ГОСТ Р ИСО 56003-2020

ГОСТ Р ИСО 56003-2020

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Инновационный менеджмент

МЕТОДЫ И СРЕДСТВА ОРГАНИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННОГО ПАРТНЕРСТВА

Руководящие указания

Innovation management. Tools and methods for innovation partnership. Guidance

ОКС 03.100.40

03.100.01

Дата введения 2021-01-01

Предисловие

1 ПОДГОТОВЛЕН Обществом с ограниченной ответственностью "НИИ экономики связи и информатики "Интерэкомс" (ООО "НИИ "Интерэкомс") на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 29 сентября 2020 г. N 698-ст

4 Настоящий стандарт идентичен международному стандарту ИСО 56003:2019* "Инновационный менеджмент. Методы и средства организации инновационного партнерства. Руководящие указания" (ISO 56003:2019 "Innovation management - Tools and methods for innovation partnership - Guidance", IDT).

________________

* Доступ к международным и зарубежным документам, упомянутым в тексте, можно получить, обратившись в Службу поддержки пользователей. - .

Международный стандарт разработан Техническим комитетом ТС 279 "Инновационный менеджмент" Международной организации по стандартизации (ИСО)

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

6 Некоторые положения международного стандарта, указанного в пункте 4, могут являться объектом патентных прав. Международная организация по стандартизации (ИСО) и Международная электротехническая комиссия (МЭК) не несут ответственности за идентификацию подобных патентных прав

Правила применения настоящего стандарта установлены в статье 26 Федерального закона от 29 июня 2015 г. N 162-ФЗ "О стандартизации в Российской Федерации". Информация об изменениях к настоящему стандарту публикуется в ежегодном (по состоянию на 1 января текущего года) информационном указателе "Национальные стандарты", а официальный текст изменений и поправок - в ежемесячном информационном указателе "Национальные стандарты". В случае пересмотра (замены) или отмены настоящего стандарта соответствующее уведомление будет опубликовано в ближайшем выпуске ежемесячного информационного указателя "Национальные стандарты". Соответствующая информация, уведомление и тексты размещаются также в информационной системе общего пользования - на официальном сайте Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии в сети Интернет (www.gost.ru)

Введение

Партнерство в сфере инноваций формируется в целях создания ценности для каждого из участников инновационной деятельности.

Преимущества партнерства в сфере инноваций заключаются в возможности доступа:

- к знаниям, навыкам, технологиям и другим интеллектуальным активам, которые недоступны для каждой из организаций по отдельности, и

- инфраструктурным ресурсам (например, к экспериментальным лабораториям и оборудованию) с целью разработки новой или модернизации существующей продукции (услуг).

В настоящем стандарте содержатся рекомендации по привлечению внешних партнеров к более эффективной реализации инноваций. Соответствующие методы и средства подробно описаны в приложениях А-Е настоящего стандарта.

Настоящий стандарт относится к комплексу стандартов ИСО 56000, разработанному Техническим комитетом ИСО ТК 279 "Инновационный менеджмент" и состоящему из следующих документов:

a) ИСО 56000 "Системы инновационного менеджмента. Основные положения и словарь". В нем установлены основные сведения для понимания и использования настоящего стандарта;

b) ИСО 56002 "Системы инновационного менеджмента. Руководящие указания". В нем содержатся руководящие указания по разработке, внедрению и обслуживанию системы инновационного менеджмента, которые будут дополняться всеми последующими стандартами данного комплекса;

c) ИСО 56005 "Инновационный менеджмент. Управление интеллектуальной собственностью. Руководящие указания". В нем содержатся рекомендации по использованию интеллектуальной собственности, которая необходима для достижения намеченных бизнес-целей.

1 Область применения

В настоящем стандарте содержатся рекомендации по организации партнерства в сфере инноваций, описывается концептуальная схема (структура) партнерства (см. разделы 4-8), а также приводятся примеры соответствующих методов и средств его реализации (см. приложения А-Е). Положения настоящего стандарта направлены:

- на принятие решений о целесообразности вступления в партнерство в сфере инноваций;

- выявление, оценку и выбор соответствующих потребностей партнеров;

- согласование с партнерами представлений о ценности и проблемах в рамках партнерства;

- управление взаимодействием между партнерами.

Рекомендации, представленные в настоящем стандарте, применимы к любому типу партнерских отношений и сотрудничества, в отношении любых организаций, независимо от их типа, размера, реализуемой продукции и услуг, например:

a) стартап-компаний, сотрудничающих с более крупными организациями;

b) малых и средних предприятий (или более крупных организаций);

c) организаций частного сектора, обладающих государственной или научной составляющей;

d) государственных, академических или некоммерческих организаций.

К партнерству в сфере инноваций необходимо приступать с анализа недостатков, неиспользованных резервов и потенциальных возможностей повышения прибыли, с последующим выявлением и привлечением к инновациям потенциальных партнеров и управлением взаимодействием с ними.

Примечание - Суть инновационного партнерства состоит в получении всеми партнерами взаимной выгоды от совместной работы (в контексте реализации новых инновационных возможностей).

Настоящий стандарт не применим к организациям, стремящимся к инновациям путем слияния с другими организациями или их поглощения.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте нормативные ссылки отсутствуют.

3 Термины и определения

В настоящем стандарте термины и определения отсутствуют.

Организации ИСО и МЭК поддерживают терминологические базы данных для их использования в стандартизации по следующим адресам:

- платформа онлайн-просмотра ИСО: доступна по адресу https://www.iso.org/obp;

- IEC Electropedia: доступно по адресу http://www.electropedia.org/.

4 Схема партнерства в сфере инноваций

4.1 Схема партнерства

Как показано на рисунке 1, в настоящем стандарте установлен структурированный подход, а также методы и средства (см. приложения А-Е), которые можно использовать на любой стадии инновационного процесса организации с целью:

- принятия решения о том, стоит ли вступать в партнерство в сфере инноваций (см. раздел 5);

- выявления и выбора партнеров (см. раздел 6);

- согласования условий партнерства и достижения взаимопонимания с партнерами (см. раздел 7);

- закрепления за партнерами определенных функций и обязанностей; управления взаимодействиями (взаимоотношениями) между партнерами (см. раздел 8).

На протяжении всего инновационного процесса следует осуществлять постоянный анализ, а корректирующие мероприятия проводить в соответствии с критериями оценки эффективности, заимствованными из ИСО 56002 (пункты 9.1.1.1 и 9.1.1.2) и представленными в приложении Е.

Рисунок 1 - Схема развития и управления партнерством в сфере инноваций

4.2 Исходные позиции организации при ее вступлении в партнерство

Процесс вступления организации в партнерство в сфере инноваций является нелинейным процессом. В зависимости от конкретных обстоятельств организации могут вступать в этот процесс в любое время, при этом:

- если организация уже признала необходимость вступления в партнерство, то в настоящем стандарте можно пропустить раздел 5 и начать его ознакомление с раздела 6;

- определилась с потенциальными партнерами (или сама была определена как потенциальный партнер), то в соответствии с настоящим стандартом можно пропустить разделы 5 и 6 и начать его ознакомление с раздела 7;

- согласовала условия партнерства со всеми партнерами, то ознакомление с настоящим стандартом можно начать с раздела 8.

5 Вступление организации в партнерство в сфере инноваций

5.1 Общие положения

После определения потенциальных инновационных возможностей с целью оценки различий в компетенциях, возможностях и имеющихся активах, необходимых для партнерства, организация должна провести анализ своих недостатков, неиспользованных резервов и потенциальных возможностей повышения прибыли.

Основываясь на результатах проведенного анализа, организация может определить, может ли ее инновационный проект быть реализован собственными силами посредством обучения своих сотрудников, путем привлечения (найма) новых сотрудников и/или слияния с другой организацией или ее поглощения. Если же существующие возможности организации не позволяют использовать их для инноваций, то в этом случае она должна рассмотреть возможность выбора соответствующих партнеров.

В большинстве случаев анализ позволяет выявлять недостающие знания касательно технологий и организации производства, а также отсутствие необходимых компетенций, потенциальных возможностей и активов. Результаты этого анализа в дальнейшем могут использоваться для выявления и выбора наиболее подходящего партнера (партнеров) по инновациям.

Основываясь на оценке существующих в организации внутренних и внешних проблем, потребностях и прогнозах, организация в своей деятельности может сконцентрировать свои усилия, не создавая какие-либо дополнительные возможности для инноваций. Может оказаться, что организация все же обладает компетенциями, потенциальными возможностями и активами для самостоятельной реализации мероприятий в сфере инноваций, но все же предпочтет вступление в партнерство с другими организациями.

Другими причинами вступления организации в партнерство в сфере инноваций могут быть:

- возможность распределения рисков между организациями (в том числе финансовых) и более эффективного их снижения;

- возможность получения более четкой информации об экосистеме (как части организационного контекста), например в части новых рынков, отраслей производства и т.п.;

- возможность дополнительного стимулирования отдельных сотрудников и коллективов в организации и их консолидации путем развития корпоративной культуры лидерства и инноваций, направленной на обеспечение сосуществования креативности и реальных действий, которые необходимы для выявления и принятия новых, ориентированных на получение дополнительной прибыли решений;

- возможность обучения сотрудников организации с использованием бенчмаркинга и любых других средств мониторинга и оценки потенциала инноваций и эффективности деятельности организации;

- возможность сокращения времени выхода организации на рынок за счет совершенствования процессов планирования и производства;

- возможность снижения затрат (и/или оптимизации ресурсов и активов организации);

- возможность внедрения в организации передовых методов работы (наилучших практик) для выявления и принятия новых, ориентированных на получение дополнительной ценности решений;

- возможность повышения репутации или имиджа организации и

- возможность сокращения собственных инвестиций в инновации.

Причинами отказа организации от вступления в партнерство в сфере инноваций могут быть:

a) риск потери организацией своей независимости;

b) стремление организации развивать собственные функциональные/производственные возможности;

c) нежелание организации делиться собственными знаниями и

d) стремление организации сохранять свои права на интеллектуальную собственность.

Результаты проведенного в организации анализа недостатков, неиспользованных резервов и потенциальных возможностей повышения прибыли позволяют ей принять то или иное решение относительно вступления в партнерство в сфере инноваций (см. 5.2 и приложение А).

5.2 Принятие организацией решения о вступлении в партнерство в сфере инноваций

Процесс принятия решения относительно вступления в стратегические отношения с партнерами в сфере инноваций может состоять из следующих этапов:

a) определение недостатков, неиспользованных резервов и потенциальных возможностей повышения прибыли (см. А.1 и таблицу А.1 для проведения соответствующего анализа);

b) определение оптимального подхода к устранению в организации всех недостатков, к более полному использованию резервов и реализации любых потенциальных возможностей силами самой организации либо путем установления партнерских отношений с другими организациями (см. А.2 и таблицы А.2 и А.3 для проведения соответствующего анализа).

Решение о вступлении организации в партнерство в сфере инноваций будет приниматься после выбора оптимального подхода.

Примечание 1 - В приложении А описаны средства анализа недостатков, неиспользованных резервов и потенциальных возможностей повышения прибыли, которые могут способствовать выбору оптимального подхода к партнерству.

Примечание 2 - В настоящем стандарте содержатся критерии оценки оптимальности подхода к партнерству, которые могут относиться к конкретной организации (см. 5.1, 6.3 и приложения С, D).

6 Выбор партнеров

6.1 Общие положения

Ниже приведены рекомендации для организации по выявлению, оценке и выбору партнера (партнеров) для совместной взаимовыгодной деятельности в сфере инноваций.

6.2 Формирование расширенного перечня потенциальных партнеров

Для облегчения процесса выявления потенциальных партнеров организации в сфере инноваций в ней может быть сформирована многопрофильная группа.

Потенциальных партнеров организации можно выявлять с учетом результатов анализа ее организационного контекста, т.е. ее заинтересованных сторон и существующих взаимоотношений с ними, а также состояния внутренних и внешних факторов, а именно:

a) внутренние факторы:

- наличие у организации собственной документации;

- стратегические возможности организации, например стратегическое прогнозирование, форсайт исследования, сценарное планирование, составление дорожных карт и планов рыночной деятельности, анализ рынка и определение потребностей клиентов;

- наличие цепочек поставок;

- наличие цепочек закупок (снабжения);

- наличие проектных команд;

- наличие отдела инноваций в организации;

- наличие отдела продаж и маркетинга;

- наличие отдела разработки продукции;

- наличие собственного производства;

- наличие финансирования;

- наличие охраны объектов интеллектуальной собственности;

- наличие научно-исследовательской (проектно-конструкторской) деятельности;

- наличие комитетов по этике и урегулированию конфликта интересов;

b) внешние факторы:

- наличие обратной связи от клиентов и конечных пользователей;

- наличие цепочки поставок у конкурентов;

- наличие производства у конкурентов;

- наличие деятельности у конкурентов;

- наличие кластеров и сетей;

- наличие отраслевых ассоциаций;

- наличие торговых ассоциаций;

- наличие торговых соглашений;

- наличие нормативных документов и стандартов;

- наличие публикаций (например, научных статей, статей в отраслевых журналах, годовых отчетов, отчетов о рыночной конъюнктуре);

- наличие баз данных патентов и интеллектуальной собственности;

- наличие университетов/преподавателей/консультантов;

- наличие научно-технических организаций (RTO).

При выборе партнеров по инновациям все же рекомендуется использовать непредвзятый подход, не слишком ориентируясь на известные в сети организации. Может оказаться целесообразным создание расширенного перечня потенциальных партнеров, поскольку это может привести к открытию новых, а иногда и неожиданных возможностей для сотрудничества.

На рисунке 2 представлены организации, которые могут стать ее потенциальными партнерами в сфере инноваций.

Рисунок 2 - Примеры потенциальных партнеров

6.3 Формирование сокращенного перечня потенциальных партнеров

Для сокращения расширенного перечня партнеров организации в сфере инноваций необходимо оценить целесообразность использования отдельных пунктов этого перечня (см. 6.2) по следующим критериям:

a) предыдущий опыт сотрудничества:

- проанализировать предыдущий опыт выполнения совместных работ;

- определить причины вступления в сотрудничество и выхода из него;

- оценить ограничения, действующие при установлении партнерских взаимоотношений, а также возможность выхода из сотрудничества;

b) знания и компетенции, существующие в организации, позволяют:

- оценивать интеллектуальные активы (или доступ к ним);

- оценивать возможность проведения научно-исследовательских (проектно-конструкторских работ);

- определять источники знаний (или доступ к профессиональным знаниям и практическим навыкам);

- анализировать системы защиты знаний;

c) опыт выполнения организацией собственных инновационных работ:

- оценить созданную в организации новую и модернизированную продукцию, услуги, процессы, бизнес-модели и/или другие разработки (постепенные и радикальные инновации);

- анализировать патенты, публикации и уровень их цитирования;

- оценить увеличение доли продукции организации на рынке;

- оценить конечные результаты деятельности организации в сфере инноваций совместно с другими организациями;

d) сопоставление сотрудничающих организаций по их функциональным возможностям, т.е.:

- по поддержке инновационной культуры и рабочей среды;

- по уровню допустимого риска и готовности принятия риска;

- по трудовым ресурсам и текучести кадров;

- по производственным возможностям и эффективности рабочих процессов;

- по времени выхода продукции на рынок;

e) финансовые условия (схема финансирования):

- составление ежегодных отчетов;

- предоставление финансовых ресурсов;

f) управление интеллектуальной собственностью:

- поиск интеллектуальных активов в базе данных;

- владение объектами интеллектуальной собственности;

- оценка опыта выполнения работ по лицензированию и решению спорных вопросов в судебном порядке;

- анализ базовых и приоритетных стратегий;

g) геополитические, корпоративные, этические и иные риски:

- оценка вероятности возникновения конкуренции со стороны участника совместной деятельности (партнера) и оценка соответствующих рисков;

- оценка готовности к разделению рисков и совместному использованию потенциальных возможностей, знаний и активов;

- оценка рисков в отношении качества продукции (например, из-за невыполнения требований заказчика или неспособности обеспечения надлежащего контроля качества продукции);

- оценка репутационных рисков;

- оценка рисков в отношении доступа к знаниям, активам и/или к сетям;

- оценка рисков в отношении геополитических взаимоотношений и связанных с ними социальных, технологических и экономических последствий;

- оценка рисков в отношении культурных аспектов и языка;

- оценка рисков в отношении законодательных и нормативных требований и/или ограничений;

- оценка рисков в отношении изменения структуры затрат.

Организации должны использовать вышеперечисленные критерии для оценки целесообразности их сотрудничества с потенциальными партнерами (см. 6.4) с учетом их навыков, знаний и/или наличия необходимых ресурсов.

6.4 Принятие окончательного решения о выборе партнера

Для оценки организацией целесообразности привлечения к инновациям потенциальных партнеров, указанных в сокращенном перечне (см. 6.3), а также для установки приоритетов по указанным в 6.3 критериям и последующей оценки каждого потенциального партнера по относительной важности указанных критериев следует использовать все имеющиеся в распоряжении средства контрольно-управленческого анализа (см. приложение В).

Примечание - В приложении В содержится описание всех средств, необходимых для принятия окончательного решения о выборе партнера по инновациям.

Рекомендуется выполнять комплексную оценку целесообразности привлечения к инновациям потенциальных партнеров, основываясь на совокупности критериев, указанной в 6.3 (а также на других факторах соответствия, указанных в 7.3, а более подробно - в приложении С).

После того как все соответствующие аргументы за и против привлечения потенциальных партнеров станут понятными, тех партнеров, которые были занесены в сокращенный перечень, можно привлекать к проведению предварительных переговоров с целью определения совместимости и готовности организаций к сотрудничеству в сфере инноваций, причем иногда может потребоваться и повторный выбор партнера (партнеров).

7 Согласование интересов партнеров по инновациям

7.1 Общие положения

Перед оформлением организациями соглашения о партнерстве, обладающего обязательной юридической силой, организациям важно добиться общего понимания о располагаемых ими возможностях в сфере инноваций, для чего необходимо рассмотреть ряд соответствующих факторов, которые будут способствовать успешной деятельности в рамках партнерства.

7.2 Соглашение о неразглашении конфиденциальной информации

Перед началом обсуждений и переговоров партнеры должны подписать соглашение о неразглашении конфиденциальной информации.

В 7.3 и приложении С указаны факторы, которые могут влиять на суть и предполагаемое содержание данного соглашения.

7.3 Достижение взаимопонимания между партнерами

Для выработки общих перспектив организации в сфере инноваций партнеры должны согласовать свое понимание относительно:

- преимуществ их сотрудничества для клиентов;

- факторов, которые могут влиять на необходимые для сотрудничества ресурсы;

- факторов, которые могут влиять на результаты сотрудничества, и

- факторов, которые связаны с реализацией плана мероприятий.

Согласование сторон в отношении этих аспектов необходимо оформлять в виде меморандума о взаимопонимании или соглашения о намерениях.

Примечание - В приложении С указаны варианты предлагаемого содержания меморандума о взаимопонимании или соглашения о намерениях.

8 Взаимодействие между партнерами по инновациям

8.1 Общие положения

В данном разделе описаны взаимодействия между партнерами, сотрудничающими в сфере инноваций. Характер этих взаимодействий может зависеть от особенностей сотрудничества партнеров и их ролей (функций).

Характер взаимодействия между партнерами официально закрепляется в соглашении о партнерстве в сфере инноваций, однако на него могут оказывать влияние такие факторы, как продолжительность партнерства, культура инноваций в организациях, существующие взаимоотношения, обязательства и соглашения.

8.2 Ключевые факторы взаимодействия между партнерами по инновациям

Ключевыми факторами взаимодействия между партнерами по инновациям могут быть:

- конфиденциальность информации;

- программа и задачи партнерства в сфере инноваций;

- внедрение результатов деятельности партнерства в сфере инноваций;

- управление взаимодействиями между партнерами по инновациям;

- организационные факторы;

- управленческие факторы;

- финансирование и ресурсы;

- планирование затрат;

- роли, обязанности и полномочия каждого исполнительного комитета;

- интеллектуальные активы;

- взаимные обязательства, компенсации и гарантии партнеров по инновациям;

- способы прекращения сотрудничества партнеров по инновациям.

Конечный результат учета всех этих факторов может быть оформлен в виде официального соглашения о партнерстве в сфере инноваций, детализирующего характер взаимодействия между партнерами.

Примечание - В приложении D содержатся рекомендации по разработке соглашения о партнерстве в сфере инноваций.

Приложение А
(справочное)

Методы и средства, используемые при вступлении организаций в партнерства в сфере инноваций

В данном приложении подробно описаны бизнес-средства коммерческой деятельности организации, которые можно применять для принятия организациями решений в каждой из нижеперечисленных областей:

- определение недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов в организации (см. А.1) путем:

- предоставления стандартных средств управления бизнесом и выполнения различных оценок;

- использования таблицы А.1 в качестве шаблона для проведения оценок;

- определение оптимального подхода к устранению недостатков, реализации потенциальных возможностей и повышению эффективности использования резервов организации (см. А.2) путем:

- использования таблицы А.2 и оценочных критериев, приведенных в таблице А.3, которые можно использовать в качестве шаблона для определения аргументов за и против вступления в партнерство;

- принятия решения относительно выбора подхода либо с использованием собственных ресурсов (активов), либо в сотрудничестве с партнером (партнерами) по инновациям.

Примечание - Критерии оценки, которые можно использовать для определения оптимального подхода к инновациям в каждой конкретной организации, содержатся в настоящем стандарте (см. 5.1, 6.3 и приложения С, D).

А.1 Определение недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов организации

В контексте анализа недостатков потенциальных возможностей и неиспользованных резервов организации с точки зрения инноваций таблицу А.1 можно использовать в качестве шаблона для определения дефицита знаний и/или ресурсов организации, необходимых для повышения эффективности бизнеса, понимания происходящих изменений на рынке, поддержания на нем своей конкурентоспособности и выявления дополнительных потенциальных возможностей.

Таблица А.1 - Форма для анализа недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов организации в рамках инновационной деятельности

Для определения конкурентов, места продукции на рынке и т.п., а также для выполнения различных оценок можно использовать следующие методы и средства бизнес-управления (см. [1]):

Анализ недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов - это метод внутренней оценки, проводимой организацией и предназначенной для выявления недостатков таких бизнес-функций, как, например, движение наличных средств, возможность их контроля и т.п. Подобный анализ позволяет сравнивать фактические показатели эффективности деятельности организации с целевыми, определять причины несоответствия целевым показателям, а также факторы, которые будут обеспечивать достижение требуемых показателей эффективности, с последующей разработкой стратегии устранения различий в этих показателях. Этот метод также будет способствовать выявлению существующих в организации недостатков в таких бизнес-процессах, как, например, расширение рынка, планирование, выработка стратегии развития, а также для управления финансами, производством, закупками, исследованиями и т.п.

Метод с использованием карт балльных оценок - это метод стратегического менеджмента, предназначенный для определения и совершенствования бизнес-процессов/бизнес-функций организации на основе полученных извне результатов. Данный метод способствует упрощению оценки существующих недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов, а результаты анализа позволяют сравнивать их с предварительно установленными показателями эффективности, а в дальнейшем использовать их для выполнения соответствующих оценок и установления обратной связи с организацией.

SWOT-анализ - это метод анализа слабых и сильных сторон деятельности организации, возможностей и угроз, существующих в ее рабочей среде; он предназначен для получения ответов на конкретные вопросы и позволяет выявлять потенциальные возможности и угрозы для организации, а также определять сильные и слабые стороны ее деятельности с целью разработки таких стратегий ее развития, которые будут обеспечивать организации оптимальное использование ее сильных сторон, оперативное реагирование на возникающие проблемы и смягчение внешних угроз, при этом снижая проявление слабых сторон деятельности организации.

Процесс (метод) управления жизненным циклом продукции (PLM) - этот процесс управления жизненным циклом продукции (от ее создания до утилизации) предназначен для разработки продукции с замкнутой структурой поставок и требует меньших производственных ресурсов (т.е. их меньшего объема, использования более простых и менее вредных сырьевых материалов и т.п.); при этом он обеспечивает более высокое качество продукции (повышенную долговечность, ремонтопригодность и меньшее воздействие на окружающую среду при ее утилизации). PLM-процесс дает основу для ввода всех заинтересованных сторон в цепочку поставок (т.е. основу для объединения трудовых ресурсов, данных, процессов и бизнес-систем), а также для предоставления информации о продукции компаниям и расширения бизнес-партнерства.

Этот процесс наиболее эффективен при учете воздействий, оказываемых на окружающую среду, а при рассмотрении отдельных компонентов жизненного цикла продукции способствует выявлению упущенных возможностей.

Метод, основанный на анализе кривой роста общей эффективности - этот метод позволяет анализировать роль конкретной продукции в конкурентных сферах деятельности путем установления взаимосвязей между объемом выпущенной продукции и затратами на нее. Эти взаимосвязи влияют на возможность практической реализации различных стратегий, включая модернизацию поставок, производство продукции и утилизацию отходов, вертикальную/горизонтальную интеграцию для снижения затрат на производственные ресурсы или дальнейшее разделение труда и т.п. Анализ этой кривой дает возможность снижать производственные затраты.

Анализ цепочки создания стоимости - этот метод анализа уровня снижения или повышения доходов/выгод за счет проведения производственных мероприятий позволяет выявлять упущенные возможности и повышать показатели эффективности.

Промышленный анализ - этот метод основан на предположении о наличии пяти атрибутов (или "сил"), которые могут оказывать влияние на способность организации получать сверхнормативные прибыли (или поддерживать их), а именно: угроза появления на рынке новых участников, выход на рынок аналогичной или альтернативной продукции, возможность потребителей диктовать организации свои условия на рынке, возможность поставщиков диктовать организации свои условия на рынке и конкуренция среди действующих в отрасли компаний.

Метод стратегического планирования - это формализованный процесс (метод) планирования, который ориентирован на анализ внешних/внутренних факторов (например, общей, технологической и конкурентной сред) с целью сбора информации относительно сильных и слабых сторон деятельности организации, ее возможностей и угроз, а также для приведения в соответствие инновационной стратегии организации с этими средами и облегчения точной оценки упущенных возможностей.

Бенчмаркинг - этот метод предназначен для сравнительного анализа эффективности бизнес-функций относительно альтернативных вариантов и/или с таковыми у конкурентов, а также для упрощения выявления недостатков по тем или иным показателям эффективности.

Для ознакомления со средствами комплексного анализа компетенций организации и ее сотрудников см. [2].

А.2 Определение оптимального подхода к устранению недостатков, повышению потенциальных возможностей и эффективному использованию резервов организации

Оценка всех аргументов за и против вступления организации в партнерство способна облегчить принятие решения в части возможности (необходимости) партнерства с целью получения дополнительных ресурсов и расширения возможностей для инноваций либо в части использования организацией лишь собственных возможностей для инноваций.

Таблицу А.2 можно использовать в качестве шаблона для оценки всех аргументов за и против вступления организации в партнерские отношения.

Таблица А.2 - Форма для оценки целесообразности вступления организации в партнерство

В таблице А.3 приведены оценочные критерии учета стратегических потребностей, уровня риска, времени обучения, бюджета, показателей эффективности и других показателей (подробные сведения об этом можно найти в 5.1, 6.3 и в приложениях С, D).

Таблица А.3 - Примеры аргументов за и против вступления организации в партнерство

Приложение В
(справочное)

Методы и средства выбора партнера по инновациям

В.1 Расширенная матрица решений для выбора партнера по инновациям

Матрица решений для выбора партнера по инновациям содержит перекрестные ссылки на критерии выбора каждого партнера по инновациям (см. 6.3) с весовыми коэффициентами, присваиваемыми каждой оценке для каждой комбинации "партнер/критерий". Данные критерии можно дополнять любыми аргументами за и против вступления организации в партнерство (см. таблицу А.3).

Нижеприведенная матрица (см. таблицу В.1) иллюстрирует один из способов определения приоритетности критериев и оценки потенциальных партнеров с помощью средств принятия управленческих решений, указанных под этой таблицей.

Рекомендации по использованию данного метода: ограничьте число критериев, ограничьте число партнеров, четко определите способы оценки и выберите метод выделения наиболее низких и наиболее высоких оценок [например, систему RAG, представляющую собой метод управления проектами и предназначенную для классификации проблем (или отчетов о состоянии работ)]; выделите эти проблемы красным, янтарно-желтым и зеленым цветами (по "светофорной" системе оценки).

Таблица В.1 - Матрица выбора решений относительно целесообразности вступления организации в партнерство по инновациям

Метод весовых коэффициентов - этот метод используется для принятия решений по нескольким критериям и позволяет присваивать каждому критерию собственный весовой коэффициент для выражения его приоритетности. В таблице (матрице), содержащей графы с каждым вариантом и строки с каждым критерием, для каждой комбинации "вариант/критерий" дается оценка эффективности, которую затем (перед суммированием) необходимо умножать на соответствующий весовой коэффициент для каждого критерия с целью получения обобщенной оценки каждого варианта выбора, которая будет характеризовать относительную эффективность каждого варианта выбора, при этом принимая во внимание важность (обоснованность) выбора весового коэффициента для каждого критерия.

Многопараметрический анализ данных - этот метод используется, как и любой другой статистический метод, для анализа информации, которая хранится в таблицах базы данных, состоящих из строк и граф. Подобный анализ позволяет исследовать связь между двумя параметрами (вариантами выбора), при этом принимая в расчет степень влияния на каждый параметр всех остальных параметров (см. [3]).

Метод с использованием карт балльных оценок - этот метод стратегического менеджмента предназначен для определения и совершенствования бизнес-процессов (бизнес-функций) в организации в соответствии с полученными извне результатами, которые затем следует сравнивать с предварительно заданными показателями эффективности и использовать для оценок и установления обратной связи с организацией. Этот метод можно использовать для анализа недостатков, потенциальных возможностей и неиспользованных резервов организации (см. приложение А); его также можно использовать для облегчения установления приоритетности критериев выбора весовых коэффициентов (см. В.1).

Приложение С
(справочное)

Методы и средства согласования условий сотрудничества между партнерами по инновациям

Для достижения взаимопонимания между партнерами по инновациям рекомендуется прибегать к такому механизму, как подписание меморандума о взаимопонимании (или соглашения о намерениях). Ниже предложено примерное содержание этих документов (в виде вопросников), которое необходимо задокументировать и которое будет способствовать согласованию ожиданий и интересов сторон:

a) определение выгод для клиентов:

- в чем состоит ценностное предложение для клиента (клиентов)?

- кто из партнеров получит выгоды от партнерства?

- какие проблемы, трудности, потребности или требования партнеров будут решены с помощью инноваций?

- каковы отличия данного ценностного предложения от других, альтернативных предложений для клиента (клиентов)? Будет ли партнерство влиять:

- на позиции конкурентов на рынке?

- на уровень знаний и компетенций в партнерских организациях, а также на дефицит активов у них (который необходимо сокращать)?

- на назначение, цель, стратегию и сущность бренда каждого из партнеров?

b) факторы, которые могут влиять на необходимость получения исходных данных для инноваций:

- измеримые результаты деятельности организаций (см. приложение Е);

- выгоды для партнеров по инновациям или выгоды, создаваемые партнерами по инновациям;

- требуемые усилия для получения выгод и их защиты (компетенции, возможности, ресурсы и т.п.);

- согласованные условия сотрудничества в части прекращения действия соглашения о партнерстве в сфере инноваций и разрешения споров между партнерами в случае наступления форс-мажорных обстоятельств;

- экономическая модель, которая необходима для формирования требуемых ресурсов;

- стратегия защиты и использования инноваций;

c) факторы, которые могут влиять на конечные результаты партнерства в сфере инноваций:

- баланс между рисками и потенциальными возможностями инноваций;

- наиболее важные факторы успеха;

- возможные последствия и побочные эффекты партнерства для всех партнеров по инновациям и заинтересованных сторон;

- барьеры при использовании инноваций (например, барьеры при доступе к ним и к планируемым оперативным мероприятиям для устранения данных барьеров);

- воздействия инноваций на окружающую среду и общество;

- стратегия выхода организации из партнерства и возможные последствия выхода;

d) факторы, которые могут быть связаны с планом выполнения работ:

- план последующих мероприятий;

- необходимые для инноваций ресурсы;

- ответственность исполнителей;

- сроки завершения работ;

- противодействие заинтересованных сторон своевременному выполнению работ, стратегия снижения противодействия и эффективность выбранных стратегий.

Приложение D
(справочное)

Методы и средства взаимодействия между партнерами: пример соглашения о партнерстве в сфере инноваций

D.1 Соглашение о партнерстве в сфере инноваций

Ниже приведены рекомендации по выбору ключевых параметров, которые необходимо включать в соглашение о партнерстве в сфере инноваций (на основе ранее принятых договоренностей, см. раздел 7), с целью управления взаимодействием партнеров в рамках их партнерства.

D.1.1 Конфиденциальность

Необходимо определять принципы деятельности партнерства и процессы, которые должны быть использованы каждым партнером для поддержания режима конфиденциальности. Если ранее было подписано соглашение о конфиденциальности (NDA), то его необходимо принимать во внимание и включать в соглашение о партнерстве как один из его пунктов.

В соглашении о конфиденциальности следует также определять процесс принятия решения о возможности публикации (или не публикации) результатов инноваций. Если партнеры примут решение о целесообразности подобной публикации, то следует решить вопрос о времени публикации, степени ее конфиденциальности, авторах и форме.

D.1.2 Программа и цели партнерства в сфере инноваций

В этой части соглашения необходимо в общих чертах указывать характер и цель создания партнерства.

D.1.3 Реализация партнерства в сфере инноваций

В соглашении о партнерстве необходимо изложить все обязанности, задачи и вклад каждого из партнеров, а также план и основные вехи партнерства.

D.1.4 Управление партнерством в сфере инноваций

В этой части соглашения о партнерстве необходимо указать руководящие принципы организации партнерства в сфере инноваций.

D.1.4.1 Организация партнерства в сфере инноваций

Руководство высшего звена организации должно проявлять свои лидерские способности и заинтересованность в получении ценности от партнерства (см. ИСО 56002, пункт 5.1.2).

Даже если этот пункт соглашения о партнерстве конкретно не касается партнерства, рекомендации и описание наилучших практик менеджмента можно заимствовать из [1].

Для организации эффективного партнерства в сфере инноваций решающее значение приобретают надлежащий уровень руководства и доступ к сетям. Управление партнерством в сфере инноваций необходимо рассматривать как неотъемлемую часть деятельности всех коллективов сотрудников организации, которые связаны с процессами планирования, контроля и обучения (путем установления связей, общего понимания планирования и синхронизации индивидуальных планов сотрудников).

При установлении партнерства в сфере инноваций особого внимания потребуют неявные знания, которые могут трансформироваться в явные знания путем постановки уточняющих вопросов и их обсуждения сотрудниками организации, обладающими соответствующими компетенциями в конкретных областях знаний.

Несмотря на то что указанные факторы часто могут выходить за официальные рамки соглашения о партнерстве, их все же необходимо принимать во внимание. Одной из целей раздела 7 и приложения С является описание процессов преобразования неявных знаний в явные.

D.1.4.2 Методы управления партнерством в сфере инноваций

Во избежание возникновения недоразумений и конфликтов партнеры по инновациям должны не только договариваться о сущности партнерства, но и о методах своего взаимодействия.

a) Любая форма сотрудничества между партнерами по инновациям требует четкого соглашения о применяемых методах управления, а именно:

- о ролях партнеров (о распределении обязанностей между ними);

- об ответственности партнеров (об ее разделении между ними);

- об обязанностях (обязательствах) партнеров (помимо ресурсов, указанных в D.1.4.4);

- о правах партнеров (о распределении их прав на результаты инноваций);

- об управлении партнерами интеллектуальными активами;

- о процессах и органах принятия партнерами решений (о советах, комитетах, форумах и т.п.);

- о соответствии партнеров требованиям, установленным в [4] и [5];

b) Вопросы, требующие обязательного рассмотрения включают:

- определение процедуры принятия решений: обеспечение стратегической совместимости решений и достижения консенсуса или правила принятия решений большинством голосов;

- выбор в партнерстве ведущих специалистов в сфере инноваций и распределение полномочий между ними при принятии решений;

- реагирование партнерства на ситуацию, когда один из партнеров не выполнил свои обязательства в срок перед другим партнером;

- реагирование партнерства на ситуацию, когда один из партнеров не предоставил другому партнеру тех ресурсов, которые он должен был ему предоставить;

- определение способа предотвращения изменений в плане мероприятий и приоритетов любого из партнеров, которые будут затрагивать намеченные цели и задачи других партнеров;

- определение возможной степени изменения ранее намеченных целей;

- определение правил руководства совместным коллективом партнеров (его временем работы, информационной открытости, соблюдения прав, уровня ответственности и т.п.);

- определение процедуры получения бюджетных средств и предоставления трудовых ресурсов;

- определение процедуры мониторинга (предоставления отчетности и проведения заседаний комитета управления или другого руководящего органа).

D.1.4.3 Непрерывное совершенствование партнерства в сфере инноваций

Партнеры по инновациям должны выработать подход, необходимый для поддержания процесса непрерывного совершенствования своего взаимодействия в отношении:

- процессов совершенствования партнерства (с использованием критериев мониторинга, измерения, анализа и оценки, указанных в приложении Е) с целью определения тех областей взаимодействия, в которых можно добиться совершенствования процесса привлечения к партнерству и получения результатов инноваций, создающих добавленную стоимость;

- создания добавленной стоимости: по мере протекания инновационного процесса партнеры могут определять дополнительные области расширения инноваций и их включения в область практического применения;

- использования инноваций: партнеры по инновациям должны постоянно оценивать потенциальные возможности для их практического применения;

- анализа полученного опыта.

D.1.4.4 Финансирование и предоставление ресурсов партнерству в сфере инноваций

Определение общих ресурсов партнерства в сфере инноваций, которые необходимо ему выделять, а также источника поступления (финансирования) этих ресурсов. Следует также уточнить реакцию партнеров на возможную в будущем потребность в дополнительных ресурсах (т.е. спрогнозировать реакцию партнеров на увеличение расходов на партнерство или на его продолжительность) и на необходимость привлечения новых партнеров.

D.1.4.5 Роли, обязанности и полномочия советов партнерства

Руководящими органами в партнерстве могут быть стратегический и рабочий советы.

Стратегический совет партнерства должен состоять из руководителей или топ-менеджеров организации каждого из партнеров; совет должен принимать решения по таким вопросам, как:

- создание новых альянсов и совместных предприятий;

- назначение управляющих партнерством в сфере инноваций;

- распределение ресурсов между партнерами;

- выход организаций из партнерства.

Рабочий совет партнерства должен состоять из ведущих специалистов по инновациям организаций и принимать технические решения, например:

- по изменению этапов выполнения работ по инновациям;

- по выполнению отдельных мероприятий по инновациям;

- по мониторингу деятельности в партнерстве коллектива по инновациям и проводимых им мероприятий;

- по предоставлению информации для стратегического совета партнерства.

Указанные советы должны периодически встречаться для рассмотрения наиболее актуальных вопросов и проверки необходимости в их руководстве.

D.1.5 Интеллектуальные активы партнерства в сфере инноваций

В партнерстве в сфере инноваций партнеры должны быть способны создавать ценность, применяя для решения реальной проблемы (проблем) свои существующие и получаемые новые знания, поэтому для руководства программой партнерства и получения ценности необходимо принимать во внимание исходные данные и результаты уже выполненных работ.

Ключевая роль управления интеллектуальными активами (IAM) состоит в разработке и поддержании правовых основ, касающихся интеллектуальных активов, используемых и создаваемых с помощью инновационной программы, однако на всех этапах этой программы важно иметь возможность изменения этой роли на любых этапах управления (см. ниже).

На этапе планирования и ведения переговоров о вступлении организации в партнерство в сфере инноваций ключевая роль управления интеллектуальными активами будет состоять в защите и оценке базовых интеллектуальных активов, а также в согласовании условий их использования (в рамках договора о сотрудничестве и/или в отдельном соглашении об использовании интеллектуальных активов - при необходимости).

В рамках программы партнерства в сфере инноваций процессы IAM-управления необходимо использовать для контроля ограниченного использования базовых интеллектуальных активов, а также для выявления и защиты вновь созданных интеллектуальных активов (приоритетных и дополнительных). При этом основные мероприятия могут включать:

- мониторинг и регистрацию полученных инновационных результатов и данных;

- поддержание режима конфиденциальности (например, с использованием соглашений о неразглашении конфиденциальной информации);

- реализацию согласованных протоколов распространения и публикации результатов использования интеллектуальных активов;

- постоянный учет вклада каждого из партнеров в создание интеллектуальных активов;

- передачу прав собственности и прав изобретателя (исследователя) на интеллектуальные активы;

- присвоение интеллектуальным активам изобретательских, авторских и моральных прав;

- управление взаимодействием с субподрядчиками, включая передачу им прав на интеллектуальные активы;

- упрощение процесса обмена ведомственными материалами, данными, знаниями и т.п.;

- анализ, оперативное планирование и менеджмент процессов управления интеллектуальными активами;

- своевременную защиту интеллектуальных активов;

- минимизацию сфер возникновения конфликтов в отношении интеллектуальных активов.

По мере приближения к выходу организации из партнерства в сфере инноваций и при рассмотрении вариантов дальнейшего использования тех или иных интеллектуальных активов необходимо определять роль конкретных процессов IAM-управления для облегчения эффективного использования полученных результатов, которые могут включать:

- потенциальную возможность использования полученных интеллектуальных активов;

- снижение усилий по комплексной оценке интеллектуальных активов;

- упрощение переговоров по лицензированию интеллектуальных активов;

- структурирование прав на интеллектуальные активы;

- уточнение разделимых и неразделимых базовых, перспективных и дополнительных интеллектуальных активов;

- распределение функций и ответственности за текущее управление интеллектуальными активами, при судебных преследованиях и принудительном исполнении;

- разрешение конфликтов относительно интеллектуальных активов путем арбитража и посредничества (когда это возможно).

Требования к управлению интеллектуальными активами следует обсуждать между партнерами как можно раньше.

Не всегда на момент подписания соглашения о партнерстве в сфере инноваций можно регламентировать окончательный вариант использования интеллектуальных активов, однако представляется целесообразным все же сразу определить несколько таких вариантов, а также принципы и номенклатуру интеллектуальных активов, которые партнеры смогут или будут использовать индивидуально или совместно:

- территории и другие объекты совместного использования, представляющие интерес для каждого из партнеров;

- совместные предприятия;

- лицензионные права на интеллектуальные активы;

- возможные варианты перекрестного лицензирования интеллектуальных активов;

- публикации результатов, связанных с интеллектуальными активами.

D.1.6 Взаимные обязательства, компенсации и гарантии партнеров по инновациям

Партнеры должны согласовать, в какой степени один из партнеров должен подтверждать адекватность ущерба в случае его нанесения другому партнеру (или партнерам). Стороны соглашения о партнерстве должны прийти к соглашению о том, в какой степени (при определенных обстоятельствах) каждый из партнеров будет предоставлять компенсации и гарантии другим партнерам и какой характер при этом будут носить его обязательства. Каждая сторона соглашения о партнерстве при этом должна обращаться за профессиональной юридической консультацией, а согласованные условия компенсаций и гарантий необходимо включать в соглашения об инновациях.

D.1.7 Порядок выхода организации из партнерства в сфере инноваций

При вступлении организации в партнерство в сфере инноваций порядок ее выхода из него помогает определить такие параметры взаимодействия между партнерами, как основные этапы работ, их временные рамки, ожидаемые результаты, условия нарушения соглашения в части неплатежей, а также варианты расторжения соглашения о партнерстве (например, при невозможности разрешения споров) и показатели эффективности, необходимые для достижения целей партнеров, и другие условия, которые могут приводить к прекращению партнерства. На протяжении всего времени взаимодействия партнеров по инновациям все это будет гарантировать обмен явными знаниями. Четко определяя правила выхода организации из партнерства, организации могут культивировать у себя культуру открытости и честности. По окончании действия любого соглашения о партнерстве в сфере инноваций выбор указанных параметров будет гарантировать сохранение уважительных отношений между партнерами и возможность возобновления сотрудничества между ними в будущем.

Приложение Е
(справочное)

Критерии оценки эффективности партнерства в сфере инноваций

Е.1 Мониторинг, измерение, анализ и оценка эффективности партнерства в сфере инноваций

Организация должна определить:

a) объекты мониторинга и измерений, а также показатели эффективности инноваций;

b) методы и средства мониторинга, измерений, анализа и оценки, необходимые для получения достоверных результатов инноваций;

c) сроки и подробный план проведения мониторинга и оценки инноваций;

d) время анализа результатов мониторинга и оценки инноваций и

e) ответственных исполнителей.

Набор показателей инновационной деятельности (количественных или качественных) может быть сбалансирован по показателям эффективности, связанным с:

a) вводимыми ресурсами, например с исходным числом идей, инновационных инициатив, с потенциалом создания ценностей, с новыми источниками знаний, идей, ресурсов и компетенций, с прогнозными показателями;

b) производительностью, например с темпами разработок, с числом (или с долей) сотрудников/менеджеров организации или пользователей, привлекаемых или обученных инновациям; с новыми методами и средствами, с временем до получения прибыли от инноваций, с временем выхода инновационной продукции на рынок, с уровнем заинтересованности сотрудников организации и узнаваемости бренда;

c) результатами инноваций, например с числом (или с долей) реализованных идей, с окупаемостью инвестиций в инновации, с ростом доходов/прибылей от инноваций, с долей инновационной продукции на рынке, с простотой ее использования, с темпами признания инновационной продукции и уровнем удовлетворенности потребителей, с темпами распространения инноваций, с обновлением и преобразованием организации, с социальными преимуществами и преимуществами в области устойчивого развития, с экономией затрат на инновации, с темпами обучения инновациям, с интеллектуальной собственностью при инновациях, с прогнозными/итоговыми показателями инноваций, с новыми пользователями инновациями, с удовлетворенностью запросов пользователей на инновации и с имиджем организации.

Показатели инновационной деятельности можно применять на каждом этапе развития, управления и непрерывного совершенствования партнерства, а также для оценки совместной работы и достигнутых результатов.

Организации также могут использовать данные показатели при проведении мониторинга и измерений для выполнения базовых сравнений с показателями других организаций.

Библиография

Электронный текст документа

и сверен по:

, 2020